创新传递春消息——江苏华建用实践诠释传统品牌新魅力

　　2007年的春天要比往年来得稍晚一些，可就在这个迟到的春天里，江苏华建人收获了一个又一个喜悦：总包承建的深圳国际商会中心喜获中国建筑工程鲁班奖，江苏华建第十三次问鼎全国工程质量最高荣誉；在南国深圳，江苏华建连续第四年名列总承包建筑施工企业综合实力排序第一，赢得特区“金质品牌企业”的称号；在首都北京，江苏华建从1015家外地来京施工总承包施工企业中脱颖而出，以综合得分第一的佳绩被表彰为“外地来京优秀建筑施工企业”……

    成立于上世纪80年代初的江苏华建，是全国建筑行业的知名企业，曾以“江苏一建”的品牌形象享誉特区，在深圳、海南、珠海等地市场有着广泛的品牌影响力。近年，由于传统体制束缚，历史包袱沉重，江苏华建进入了一个低迷徘徊的调整期。华建决策层为传统品牌的新明天苦苦思考，艰难探索。如今一个个春意盎然的喜讯分明传递着令人振奋的消息：华建人正用创新的思维、创新的实践诠释着一个传统品牌的新形象、新魅力、新跨越。

　　管理创新：激发活力保品牌

    正月初九是江苏华建固定的业务集训时间，今年各路诸侯汇聚总部感受到了与往年不同气氛，严肃认真之外更多的是新意，而“管理”则是业务集训的关键词。阵容强大的公司律师团详细解读管理文件，分公司横向交流管理经验，前后方对口研讨管理举措，实实在在开展的各项活动主题十分突出——“强化管理，保卫华建”。这个主题自去年11月新一届董事会成立后一提出来就得到了公司上下的普遍认同。

　　在华建提起“三十条”，每个岗位、每个人员都很清楚自己应当承担的责任。这是一份以加强管理、防范风险为主要内容的内部管理规定，以项目管理为主线的三十个条款涵盖主要管理环节和岗位，措施具体，职责明确。公司上下有一个共识：“稳定才能发展，大张旗鼓地推进三十条，就是要落实管理措施，防范经营风险，为公司又好又快发展提供稳定的平台。”

　　去年下半年华建通过了新的公司章程。“这是一份个性明显、重点突出的章程，公司章程的个性本身就是一种探索，一种创新。”熟悉华建情况的法律专家对公司新章程给予了高度评价，认为它以着力维护股东利益和企业稳定健康发展大局为核心，既体现了新公司法的基本精神和原则，又充分兼顾江苏华建现有组织架构和运行模式的特殊性。

　　抓管理就是抓机制，华建高层的决策思路是务实清醒的，在修订公司章程、出台管理规定的同时，还把决策眼光放在经营开拓新模式、新架构的探索上。公司组织人员到外地取经求教，学习借鉴同行大企业的成功管理经验。最近一段时间，江苏华建珠海、惠州等几个分公司的工程处主任们发现公司项目管理新模式的尝试已经开始，华建项目管理的理念和方法正在发生悄然变化。

　　“创新让我们观念变了，眼界宽了，思维活了，我们对华建的明天充满期待。”公司上下对未来满怀信心。

　　科技创新：增创核心竞争力

　　2005年8月，《扬州日报》头版的一条消息引起了人们的关注：深圳市建筑高度超过150米的已竣工高层项目共有24个，其中三分之一由江苏华建总包承建。截止2006年底，华建以13尊鲁班金像成为江苏乃至全国名列前茅的创优大户。优质精品托起了江苏华建的品牌信誉，也放大了这个全国首批施工总承包特级资质企业的规模效应。

　　手有金钢钻，方揽瓷器活，过硬的工程质量必须有强大的技术支持。江苏华建总工程师朱学农对此深有感触，这位享受国务院特殊津贴的教授级高工全面参与了公司精品战略的决策与实施，因而对公司每一项精品工程背后的重大技术措施了然在胸。他认为创优离不开创新，华建人在质量管理实践中掂量出技术创新的份量，也正是通过持续不断的技术创新推动了创优工作。

　　2001年以来的六年，江苏华建创全国建筑业新技术应用示范工程3项、建设部科技示范工程1项、省级示范工程30项，创全国优秀QC成果2项、省级优秀成果8项，创国家级工法1项、省级工法7项，还先后获得“‘十五’全国建筑业技术创新先进企业”、“全国工程建设质量管理优秀企业”、“全国工程建设质量管理小组活动优秀企业”等荣誉称号。近年获得鲁班奖和国优的4个项目都成功应用了大量“四新”技术，成为建筑业新技术应用的一大亮点，其中招商银行大厦还是江苏省的第一个全国建筑业新技术应用“金牌”示范工程。

　　华建副总工程师、技术质量部经理程杰和深圳分公司技术质量处主任吴碧桥，一个40出头、一个30出头，一个是市有突出贡献的中青年专家、一个是全国工程建设优秀质量管理小组专家，一个参与了国家级工法的编制、一个主持了全国优秀QC小组的活动。如今，许多和程杰、吴碧桥一样朝气蓬勃的新一代华建人，正努力用自己的创新实践延续着一个知名品牌与时俱进的传奇……

　　体制创新：着力打造新华建

　　江苏华建作为一个老牌大型施工企业，传统体制积淀的各种矛盾和问题比较突出。前两年传统体制的弊端通过大规模劳资纠纷的形式集中爆发，华建不仅付出了巨大的经济代价，还遭受了企业形象、社会声誉的影响。

　　“穿旧鞋走老路肯定没有出路。”华建新班子对体制弊端的切肤之痛有着深刻的认识，“华建要面向市场、面向未来，在体制上闯出一条新路。”经过近半年的调研、思索，一个做实、做大、做强华建的蓝图初见雏形。

　　华建人认识到目前公司、分公司、工程处、项目部四级管理的传统模式，是企业风险的根源所在，因此希望通过经营开拓新模式的积极探索，来形成多层次、多形式的经营架构，从而做实华建。在“新市场新模式、新领域新思路”这一经营开拓指导思想之下，华建正努力采取有效措施逐步增强核心层的竞争实力，同时加快自有实体队伍建设，尽快形成自己的经营核心力量。

　　新年伊始，一个名叫“华亭”的房地产公司正在盐城紧锣密鼓地开展着项目实施的各项工作，这是华建积极延伸产业跨度、向房地产等邻近产业渗透所迈出的坚实步伐。走一业为主、多元并举的发展之路，是华建实现“做大”目标的重要选择，如今华建人正加大力度改变华建市场布局狭窄、经营结构单一的现状，努力培植扩规模、增效益的新领域、新市场。公司总经理宗有农说：“我们正积极努力将华建的资质优势转变为竞争优势，积极拓展主业范围，在进一步增强房屋建筑、机电安装总承包实力的同时，要充分用足用好市政、装饰装潢、钢结构、电梯、建筑智能化等资质条件，抓紧专业资质的实体化发展。”

　　华建人排出了深化改革的时间表，计划用三到五年时间着力在做实、做强、做大上下功夫，将江苏华建构建为一个集团化管理、多元化投资、多角化经营，适应国内外建筑市场竞争的大型建筑企业集团。“华建的最终目标是要按照集团化发展的思路对公司进行产权制度改革，调整股权结构，努力实现国有资本的逐步退出，形成真正意义上的股份制，建立规范的现代企业制度和法人治理结构，让华建这一传统品牌焕发出新的生机和活力。”公司董事长孙玉培对华建的明天充满自信，他深知华建有辉煌的历史，有明显的品牌优势、人才优势、基础优势，华建人有决心、有信心、有能力维护华建品牌，做大华建事业。