陆金龙董事长调研上海公司

12月29日，陆金龙董事长一行到上海区域公司进行调研，分别听取了上海分公司、苏南和苏北分公司的2012年工作情况汇报和2013年工作打算。2012年，上海区域公司在以杨杰为首的经营团队共同努力下，新增苏州、南京、泰州3个亿元新市场，已经初步形成了以上海为依托，苏南、苏北、山东等市场齐头并进的市场布局，今年承接工程首超10亿元，连续9年荣获“江苏省进沪施工先进企业”称号。工程创优取得重大突破，参建的济南恒隆广场获得2012-2013年度第一批中国建设工程鲁班奖，是江苏华建在深圳、海南市场以外的第三个重要市场获得的国家级质量大奖，该工程还荣获“2011年度全国建设工程优秀项目管理成果奖”，同时在绿色建筑施工方面被美国绿色建筑委员会(USGBC)评选为LEED金奖(LEED是指绿色能源与环境设计先锋奖，是国际认可的绿色建筑体系)。重点项目进展顺利，承建的淮安重点项目翔宇大厦施工质量和管理水平突出，被淮安市政府列为全市建筑业观摩工地，被免检评为江苏省文明工地、淮安市文明工地。在南京军区司令部马标公寓项目施工中体现的大企业作风受到部队首长好评。项目决算和遗留问题处理取得较好效果。

程杰副总经理认为，上海区域公司近两年来无论是市场布局还是经营质态都发生了本质上的变化，彻底摆脱了长期依赖股东单位发展的格局，走出了积极的自我发展之路。程总强调，虽然从目前情况看，上海区域公司明年可继续保持较好的发展规模，但要进一步做好未来三年的发展规划，同时要加快机制创新，为年轻员工的发展打开通道。不仅要给未来的发展交一个好摊子，更要留下好的机制和文化。

    陆董事长充分肯定了上海区域公司2012年发展业绩，对上海公司坚持科学的发展、建设和谐的企业、打造稳定的市场、加强管理标准化予以肯定。他指出，华建这几年发展态势很好，年年均创历史最好业绩，特别是近两年已基本形成了涵盖建筑业上下游、延伸至产业链相关领域的大建筑产业格局。上海包括其他区域公司的发展都不能再简单地搞成管理型公司，靠收管理费过日子。公司通过近5年的努力，解放了员工思想，建立了发展机制，塑造了企业文化，通过“三个热忱欢迎”、“三个共同体建设”、“三个有利于”确立了基本发展理念，通过联盟投资管理公司、短融债券、小额贷款公司等建立了资金平台，通过属地化管理政策解决了人才瓶颈问题，通过建安商会、华建联盟、中城联盟放大了联盟的力量，通过“三三四”原则创新了分配机制，通过融合投资、设计、施工、监理、检测、管理咨询公司等产业链链条打造了系统竞争优势，当前公司已经进入自然发展的快车道，创造了前所未有的发展氛围和科学的运行机制。下一步的发展必须以转型升级为目标，以提升质态、增创效益为原则，强化责任机制，弘扬承诺的力量，把“为谁干，干完了怎么分？”、“分得清楚、合得愉快”等管理命题深化落实到具体的工作环节，激发员工心起动念，同频共振，信心百倍地开创美好的明天。陆董事长强调，只有锁定结果，才能锁定责任，要分钱先分责。责权利不明确，一切都不会生发成长。各级负责人要有成就下属、成就员工的胸怀，勇于下放责任，敢于“拔苗助长”，如果不分职责事无巨细地统包一切，势必要么被“气”死，要么“累”死在路上。各级负责人就是要不断触摸新的顶点，让下属不断地心生动念，推动企业一浪高似一浪地向前发展。各级管理人员要“向内求”，跟随企业的发展需要，不断增强生存筹码，有自己的“绝活”，才能在企业发展的通道上昂首阔步。公司当下发展平台越来越多，任何想干事、能干事的员工都能找到“干成事”的平台。公司将在人才发展机制上进一步加大探讨研究的力度，让优秀人才找到合适的平台，得到合理的回报，同时也要通过机制逐步淘汰不想干事或干不成事的落后人员。陆董事长强调说，不在乎说多少，关键在于做多少，有结果才有发言权，企业的发展需要所有员工持续地动起来，共同努力才能托起华建美好的未来。